Un feedback utile parte dai comportamenti osservabili e aiuta a capire che cosa mantenere, correggere o fare diversamente.
Nel lavoro il feedback viene spesso associato a un momento preciso: qualcosa non ha funzionato e bisogna farlo notare.
Un errore, una consegna gestita male, un comportamento poco efficace, un risultato inferiore alle aspettative.
Ma se utilizziamo il feedback soltanto quando c’è un problema, ne riduciamo molto la funzione.
Dare feedback significa fornire alla persona informazioni utili per capire l’effetto di ciò che sta facendo e decidere che cosa mantenere, modificare o sviluppare.
E questo vale tanto quando qualcosa deve essere corretto quanto quando un comportamento sta funzionando bene.
Partire da ciò che è successo, non dalla persona
C’è una grande differenza tra dire:
“Sei poco preciso.”
e dire:
“Nel report di ieri mancavano i dati relativi alle ultime due settimane e questo non ci ha permesso di confrontare correttamente i risultati.”
Nel primo caso stiamo formulando un giudizio sulla persona.
Nel secondo stiamo descrivendo un comportamento o un risultato osservabile.
È una distinzione importante perché un giudizio come “sei disorganizzato”, “sei poco collaborativo” o “non sei abbastanza proattivo” lascia poco spazio all’azione.
La persona può difendersi, sentirsi attaccata o semplicemente non capire cosa dovrebbe fare diversamente.
Un comportamento concreto, invece, può essere analizzato.
Un feedback utile deve far capire l’impatto
Descrivere ciò che è successo è solo il primo passaggio.
La persona deve poter comprendere anche perché quel comportamento è rilevante.
Per esempio:
“Durante la riunione hai interrotto più volte il collega mentre presentava la proposta.”
è già più concreto di:
“Devi ascoltare di più.”
Ma possiamo fare un passo ulteriore:
“Durante la riunione hai interrotto più volte il collega mentre presentava la proposta. Questo ha reso difficile completare il ragionamento e ha spostato rapidamente la discussione sulle obiezioni.”
Ora il comportamento è collegato al suo effetto.
Il feedback smette di essere una valutazione generica e diventa un’informazione utilizzabile.
Correggere non basta: bisogna costruire un’alternativa
Dire a qualcuno cosa non dovrebbe fare non significa automaticamente aiutarlo a capire cosa fare al suo posto.
“Non interrompere.”
“Non essere aggressivo.”
“Non aspettare sempre che siano gli altri a decidere.”
Sono indicazioni che descrivono ciò che vogliamo eliminare, ma non sempre rendono evidente il comportamento alternativo.
Un feedback più utile può quindi aprire anche una domanda:
“Come potresti gestire diversamente quella situazione la prossima volta?”
oppure:
“Che cosa potresti fare per portare la tua obiezione senza interrompere il ragionamento?”
La persona non riceve soltanto una correzione: viene coinvolta nella ricerca di un comportamento diverso.
Anche ciò che funziona ha bisogno di feedback
C’è poi una parte spesso trascurata.
Se una persona gestisce bene una situazione e noi ci limitiamo a dire:
“Bravo.”
stiamo riconoscendo il risultato, ma non necessariamente aiutandola a capire che cosa ha fatto bene.
Molto più utile può essere:
“Durante il confronto hai lasciato terminare l’intervento, hai ripreso il punto principale e poi hai espresso il tuo disaccordo. Questo ha mantenuto il confronto acceso sul contenuto senza trasformarlo in uno scontro personale.”
In questo modo rendiamo visibile un comportamento efficace.
La persona può riconoscerlo e, soprattutto, ripeterlo intenzionalmente.
Per questo il feedback non serve soltanto a correggere: serve anche a consolidare.
E il famoso “feedback a panino”?
Un modello molto diffuso suggerisce di inserire una critica tra due elementi positivi:
positivo → elemento da correggere → positivo.
Può sembrare una soluzione semplice per rendere il feedback meno duro, ma se diventa una formula rigida può produrre l’effetto opposto.
La persona può imparare che ogni complimento anticipa una critica oppure concentrarsi soltanto sulla parte negativa.
Non serve quindi “addolcire” artificialmente ciò che dobbiamo dire.
Serve essere specifici, rispettosi e utili.
Un feedback può contenere aspetti positivi e aspetti da migliorare, ma dovrebbero essere presenti perché realmente rilevanti, non perché dobbiamo rispettare una sequenza prestabilita.
Il feedback non è un monologo
Un altro errore è pensare che dare feedback significhi parlare mentre l’altra persona ascolta.
In realtà, soprattutto quando la situazione è complessa, il feedback può diventare un confronto.
Possiamo chiedere:
“Come hai vissuto quella situazione?”
“Che cosa stavi cercando di ottenere?”
“C’è qualcosa che io non sto considerando?”
Questo non significa rinunciare al proprio punto di vista.
Significa evitare di costruire una spiegazione completa del comportamento dell’altro senza aver prima verificato cosa è successo.
A volte emergono informazioni che cambiano la lettura della situazione. Altre volte confermano ciò che avevamo osservato. In entrambi i casi, il confronto diventa più utile.
Un buon feedback deve aiutare a fare qualcosa dopo
Il valore del feedback non si misura da quanto è stato elegante il colloquio.
Si misura soprattutto da ciò che la persona riesce a fare dopo.
Alla fine dovrebbe essere più chiaro:
- quale comportamento ha prodotto un certo effetto;
- che cosa vale la pena mantenere;
- che cosa deve cambiare;
- quale alternativa può essere sperimentata.
Per questo dare feedback è una vera soft skill.
Richiede capacità di osservare, comunicare in modo specifico, ascoltare la risposta dell’altro e trasformare una valutazione in un’indicazione utile per il lavoro.
Perché il feedback non serve semplicemente a dire:
“Questo non va bene.”
Serve ad aiutare qualcuno a capire che cosa è successo e che cosa può fare diversamente la prossima volta.
Daniela D'Andrea - Coaching Orientamento Formazione 
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